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如东纺织工业运行观察:逆流之力
http://www.31yarn.com 2020-07-16 09:09:21 如东新媒体

  隐形市场

  “我家是做大提花的,算是家纺里的高端产品了,销售情况也不理想。”

  和其他纺织企业一样,遇到行情低迷,南通喜织郎纺织品有限公司颇感无可奈何。总经理周斌说,去年的业绩同比下降了三四成。

  大提花是一种采用提花机织造的大型花纹组织,在织物的全幅中有独花、双花、四花或更多的相同花纹,经纱循环数从几百根到千根以上。“东西是好东西,但是产品开发出来,客户不一定拿得动。”周斌说,对于家纺布来说,高端没有绝对优势,形势要比人强。

  为“叠石桥”提供配套产品,受制于市场,也受制于后端客户,这是如东众多家纺企业发展的基本脉络。喜织郎的故事,也是循着这条线索发生,但它还有自己的“番外”。

  在广东,公司为当地的工艺品厂提供布料,用以做成装饰产品出口欧美,已经耕耘了好多年。从生产原料、客户群体到销售方式,这部分产品几乎与提花布完全区别开来,像是在一棵嫁接过的树上,结出的两种不同果子。

  这种布的原料是化纤丝。“可以用于包装礼盒,制作绢花或者其他装饰品,虽然档次不算高,但用途比较冷门。”周斌说,这是一个相当隐形的市场,在这个圈子里,真正的参与者很少。他甚至不认为可以称得上市场。

  某种意义上,他见证了这一隐形市场的成长。多年前,当厂子还在生产白坯布的时候,往浙江柯桥送货,在那里结识了一位倒腾工艺布的客商。“他是名牌大学的大学生,那时刚起步,骑着摩托车这里看看、那里看看。”周斌饶有兴趣地回忆,“当时我们有一种布染成金色,他还比较眼热,说做圣诞饰品再好不过。”

  在供货的同时,周斌也看到了商机,迅速组织人员去广东考察,想看看这个市场到底有多大。“去跟当地的工艺品厂谈,慢慢在那里立住了脚。”

  隐形市场的主要特征,在于规模不大,需求稳定,且高度垄断。周斌介绍,全国范围内,这种工艺品厂相对集中于广东东莞、浙江义乌和天津一带,而全国供应工艺品布的公司,满打满算只有一二十家,其中自己从事生产的仅有3家,其余的都是中间商。最大的一家,是那位大学生创办的企业。

  “起步的时候,各家的布料,同一种颜色还各有深浅,后来大家确定了统一的标准。比如1号红是什么红,2号红是什么红,各家都是一样的。甚至不需要特意商量,你做的是什么色,我沿用你的色号,久而久之标准就形成了。”

  不过,那些工艺品厂的存续能力不强,但因终端需求始终存在,一批厂倒掉之后,新的一批很快成长起来。有鉴于此,布企都选择与它们现金结账,倒是减少了很多风险。

  隐形市场弱化了竞争,也平复了起落的波澜。周斌说,这个圈子已经很多年没有新的供应商加入。一来是因为绝大多数人根本不知道还有这样一个市场存在,二来供应与需求相对均衡,别人也很难插得进来。这几年,喜织郎公司的工艺布年销售均稳定在七八千万元。

  绘事后素

  “你看这一排排纱锭,都是近期要赶的单子。我们的订单已经排到3个月之后。”在江苏荣旭纺织有限公司采访,厂长周亮亮的话令人记忆犹新。

  2019年8月,盛夏。尽管疫情影响半年后方才到来,但受中美贸易摩擦刺激,纺织市场颓势已现。在记者走访的众多织企中,荣旭纺织是一个“异类”,无需压降产能,也不必用尽解数争取订单,只管开足马力满负荷生产。

  荣旭纺织从事色织面料开发生产,主要产品有提花布、弹力布、牛津纺等十几个品种,出口欧美、日本、韩国及一些东南亚国家。公司成立于2013年,仅仅四年之后,年销售便破亿元,成为Prada、LV等高端品牌及H&M、优衣库等知名品牌的稳定供货商。

  董事长许恩林与纺织无任何渊源。没有纺织业管理经验,不懂行业通行规则,荣旭成立的第一年是在动荡中度过的。但许恩林拒绝通过向其他织企取经获得经验。他既不愿复制他人的任何惯常做法,并且认为“借鉴”本身也是企业必须摒弃的行为。

  许恩林所招募的工人,大多来自倒闭的其他纺织企业,他对工人提出的要求是:决不要延续过去东家的做法。在他看来,既然纺织业的结构性矛盾已经显现,运用现有经验,即使不导致失败,也很难引向成功。在他一手操办下,公司将“成长密码”写在一张白纸上,全新的管理方式少了行业积习的烙印。

  “你仔细观察,一般色织衬衫上的颜色不会超过三种。”通常色织单片布料只有两三种颜色,而周亮亮说,公司的一种八色选纬多臂机,能在同一片布上织出8种颜色,能做出这种产品的企业,放眼全国也不过寥寥几家。

  尽管斥巨资从日本引进98台业内顶尖设备,并且早早用上了ERP管理系统,但奇怪的是,公司依然维持着很高的用工成本。周亮亮说,老板坚持认为,纺织企业的生产自动化,不能与人力完全切割。

  十几位年薪制聘请的技术工人,是企业的独特风景。某同行曾经委托日本工程师前来考察,为什么荣旭的车间生产效率如此之高,产品质量又那样稳定。公司给来宾展示了两家企业都拥有的一台同型号织机。经工人调试,在全速开机的情况下,荣旭的良品率高达99.9%,但是别家不行。

  许恩林说,自动化程度是行业发展趋势,相应地,人力成本降得越低越好,这是很多织企的习惯认知。不少企业已经放弃技术人员,有的厂甚至一个技术工人也没有。但在他心目中,工人使用得当,可以创造更高水平的价值。正如检验这道工序,公司用工多达20余人,人均月用工成本在万元左右。“削减一半人力,运行并无问题。”周亮亮说,老板始终不肯。

  许恩林并不认为低成本一定具有绝对优势。在他的企业,高成本的背后,是更高水平的利润率。通过跳脱于行业通行模板的个性化管理体系,成本转化成很高的生产效率和产品质量,源源不断产生财富。

  对习惯的警惕,要追溯至大学时的一堂英语课。“如果你们现在是一张白纸,完全可以掌握标准发音,但已然受到中学时的影响,纠正起来会很难。”老师认为来自南方的学生口语极不标准,许恩林说,作为南方人,他对这句话印象深刻。

  本立道生

  衣食住行是人的基本生存需求。如东亿兰纺织有限公司董事长钱夏兰从不觉得干纺织没有前途。但在2016年,34岁的钱夏兰还是不得不问了自己两个问题。

  一是“企业还能不能这样做下去”,答案是否定的。利润率接近负数,继续下去没有意义。二是“要不要转行”,答案也是否定的。虽然纺织生意做得艰难,但隔行如隔山,与其把精力花到新行当里,不如沉下心把手头的事情做好。

  对钱夏兰而言,这是一个追本溯源的过程。过去的十多年里,和很多草根出身的纺织企业一样,亿兰公司专事白坯布生产,从红红火火走到冷寂萧条,依然维持着一种生产惯性。“大家总认为货怎么那么难卖,工人怎么那么难找,觉得这行就这样了。但为什么会这样,很少有人去思考,去改变。”

  她琢磨明白,包括自己在内,很多企业决策者的错误在于,一心希望市场围着产品转,而不是反过来。知道白坯布不好卖,机器一开,还是成千上万米地织。“不织这个织什么呢?再看看,再熬熬,这是很多老板的心态。”

  钱夏兰决定放弃白坯布,转型做色织面料。尽管起步艰难,但一旦上了轨道,企业也就恢复了元气。面料领域自然也有竞争,但钱夏兰反倒觉得优裕从容。

  “没人规定色织面料只能做家纺或服装,市场的需求在哪里,产品就延伸到哪里。”钱夏兰说,除了开发保温、抗菌、除湿等系列功能型面料,公司还涉足沙发垫、婴儿用品、睡袋、家具装饰套等成品生产。“年轻人乐于拥抱‘裸睡时代’,我们就有一款水洗棉的睡袋,吸汗性强,亲肤性好,卖得很不错。”

  她认为,产品没有绝对的低端高端之分。只有在满足需求的前提下,区分产品层次才是有意义的。为了更好地打通销售渠道,钱夏兰在众多织企中率先于叠石桥开设工厂直营店,方便客户直观感受产品,也方便她观察前沿市场需求,特别是年轻群体的消费习惯。

  抓住需求,就抓住了人心。对客户和消费者而言是这样,对工人来说亦如此。

  钱夏兰已经很久没有对外招工。公司现有一线工人60人左右,平均年龄40岁上下。这几年,原有工人未曾流失,还有人慕名而来。工人每月能拿到七八千元工资,拥有相对独立的宿舍,专职保洁人员,享受公司组织的旅游和其他福利。

  钱夏兰说,随着时代变化,新一代劳动者的就业心理发生了转变。除了需要丰厚的工资福利,更需要在企业得到归属感。之所以出现用工难,是因为很多企业只是把工人当做工具,而不是资源,“工具当然是没有黏性的。”

  培养这种归属感,重点在于引导员工参与管理。在亿兰,公司定期召开员工会议,不定期组织业务培训,将发展理念、经营策略实时渗透给员工。员工可以随时就生产经营发表意见,这些意见会及时得到回馈。“相比员工的定位,我更愿意把他们视作公司的‘合伙人’。”

  钱夏兰说,精神层面的认同看似很玄,其实也很现实。如果只是老板拍板,工人执行,双方都不知道对方的想法,就会降低效率,失去竞争先机。而在“合伙人”模式下,当工厂需要生产一种新品,工人的思维会很快跟上,对每道工序的处理也会更加接近设计要求。

  “很多企业认为钱能解决一切问题,但工人毕竟不是机器。作为一个人,除了金钱,所看重的必然还有其他东西。”

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